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隨著數字化向各行各業的滲透，近年來，越來越多企業走上了數字化轉型之路。作為經濟發展關鍵一環的銀行業也紛紛開展了數字化轉型，需要說明的是，很多銀行將全部精力放在升級主營業務上，往往忽視了內部管理的數字化升級，尤其是在能源管理上，這大大降低了銀行的內部管理效率。在這樣的背景之下，一些銀行選擇與能鏈企服這樣的數字化能源補給服務商達成合作，最終順利完成了內外部的數字化轉型升級。

作為國內排名前列的股份制商業銀行，某知名銀行員工總數突破10萬人，位列“2021福布斯全球企業2000強”、“2020全球銀行品牌價值500強”，稱得上是中國領先的零售銀行。在多數銀行仍在探索單項業務線上化的大環境下，該銀行通過內部高效協同，推出了成體系的線上化服務，以數字化重構銀行的服務對象、客戶營銷、運營管理、風險防控等。

雖然該銀行在外部業務的數字化方面已經走在了行業前列，但其在內部管理層面的數字化程度卻長期處于緩慢發展階段。一些管理“死角”嚴重拖慢了企業運行效率，比如員工用車加油的報銷補貼，就讓管理人員和財務人員頭疼不已。

以往企業在私車公用油費報銷中，采取的是“據實報銷”和“定額補貼”兩種方式，而第一種方式很容易將企業和個人消費混為一談，由于無法確認車輛行駛軌跡，導致用車加油費用不透明，業務真實性難以把控，管理者無法精準管控油費成本。因此很多企業都采用了第二種報銷方式。

據該銀行的行政負責人介紹，他們以前采取的便是第二種方式。該銀行日常有5萬名員工在領取油費補貼，每位員工的補貼金額在400-2000元不等。具體操作流程是各分行的員工將報銷發票提交給分行財務，分行財務在核對票據后，將補貼打款到員工工資卡里。所有工作全部通過線下進行，財務人員審核工作量繁巨，票據合規問題也很棘手，僅審核發票這一項就需要3到5天的時間，無疑降低了管理效率。更為嚴重的是，伴隨著銀行業務規模的擴大，財務人員在此項工作上花費的時間和精力成倍增長，這迫使銀行不得不對內部管理進行升級。

為提升內部管理效能，該銀行最終決定引入能源數字化管理系統，以簡化繁冗的財務流程。因各地分行對于加油服務都有不同的需求，比如內蒙古分行的對接人要求上線本地加油站，而青島地區員工要求上線金盾加油站，基于此，該銀行在選擇數字化服務商時，除了要求具備先進的數字化水平，還得考慮其所涵蓋的加油站數量和覆蓋密度。

經過對全國范圍內相關服務商的調研，該銀行了解到，能鏈是目前唯一一家可以滿足銀行多重需求的能源企業。能鏈旗下的能鏈企服是專為企業級客戶提供數字化能源補給的服務商，不僅具有覆蓋全國的數字化加油網絡，可以為該銀行在全國范圍內的員工提供加油服務；還具備在能源產業鏈、能源數字化、能源補給網絡等方面的資源和能力，通過構建“一站式企業級能源數字化管理解決方案”，可以幫助企業實現能源管理的數字化升級和降本增效。

目前，能鏈企服已累計為小米集團、中通快運、龍湖地產等超過5000家企業提供服務，鑒于能鏈企服在用車加油數字化管理方面擁有的豐富實踐經驗，該銀行決定與能鏈開展合作，將加油管理業務由線下轉移至線上。

雙方達成合作后，能鏈企服為該銀行搭建的用車加油數字化管理系統于2021年6月正式上線，系統從流程和管理兩方面大幅簡化了企業補能流程并降低管理門檻。在流程上，用車加油數字化管理系統免去了員工提交發票、財務審核票據環節。銀行和能鏈企服只需在月初統一系統化對賬，銀行按照分行維度拆單，并將開票信息發給能鏈企服，能鏈企服再為各分行開票，最后由分行給能鏈企服公對公支付。從核對訂單、費用統計、發票開具、領導審批到最終打款，全流程僅需10個工作日左右且從未出現逾期情況。

在管理方面，原先各分行需要配備2-3名財務人員專門管理油費補貼事務，而如今有了用車加油數字化管理系統，只需1人即可完成司機與車輛的增減、額度分配、款項支付等業務操作，在時間上只需半個工作日就可完成5萬名人員的補貼發放工作，大大節省了財務人員的寶貴時間。同時，員工在使用系統的過程中如果遇到任何問題，還可以咨詢能鏈客服人員進行解答，免去了后顧之憂。

通過與能鏈企服合作，該銀行徹底掃除了管理“死角”，有效解決了油費補貼場景下公私難以界定、行程透明度低、費用管控難等諸多內部管理痛點，以專業化、標準化、便利化的能源管理新模式，持續提升用車加油管理效率。

能鏈企服與該銀行的合作雖然只是眾多服務案例中的一個例子，但能鏈企服帶給銀行及其他行業的便利卻是顯而易見的。在能鏈企服的助力下，相信該銀行在內外部管理上更加得心應手，從而打造一家真正的數字化企業。

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